重看《千与千寻》，发现几乎每个重要角色都在向我们展示着成长：
他们逐渐意识到自己是谁，要去做什么。
就像白龙提醒千寻永远不要忘记她的名字，而千寻也告诉白龙他的真名是琥珀川。
而唯独无脸男，
是一个一直被动到最后的角色。
他不会说话，不能表达自己的想法。他听千寻的话，跟她上路；后来钱婆婆让他留在她家，他就留下了。
无脸男的称呼也是大家给的，我们甚至不知道他的真名叫什么，他自己也不会说。
他无法争取自己想要的，可能从根本上是因为，他不知道自己想要什么。
如果不清楚自己的目标，那就没有内在驱动力去主导走向，每一步的决定就会受他人左右。
同样的，如果应用到“产品”，以及应该掌控产品方向的产品经理身上，重要的事情便是——清楚产品的目标，然后专注在这个方向。同时也意味着，敢于摒弃一些东西。
就像 Magic Leap（AR眼镜品牌） 的设计总监 Dr. Jeffrey Lin 所说，
“每当设计师们想到一个新功能，他们就想把它放进现在的产品里。在项目进行的每一步，都应该二次审视下你的功能列表，想想这个功能对用户来说到底有多少价值？会不会使用频次很低？大多数情况下，你最好是精简功能，只选择那些能带来最大价值的。”
“创造伟大产品的最佳方式是专注于真正重要的事情”
客户服务SaaS平台 Intercom 公司则在 Intercom on Product Management 一书中分享了他们在产品管理中的经验，指导大家如何做好产品决策。
评估产品
产品经理总有一颗改变世界的心，但是在心潮澎湃的时候，需要冷静下来思考，“用户使用你产品的真实情况是什么？”，“他们有用到产品的所有功能吗？”
当你为已有产品迭代时，做一次“功能评审”。它能帮你确定要优化和开发的各功能，找到产品的核心价值和真实用途，使你专注于真正重要的功能。
对于使用率较低的功能，你有四种选择：
- 摒弃它——承认失败，把功能砍掉。
- 提高它的接受度——让更多人使用它；
- 提高它的使用频次——让用户更多地使用它；
- 好好改进它——为现在使用它的用户考虑；
敢于说“不”
团队的时间和精力有限，添加新功能是有风险的。
其实在征求用户意见的时候往往存在一个偏差—— 比如你会问“您是否想要表格？想要日历功能？”，通常情况下，用户都会说“要”——因为他们此时并没有选择的成本。
不如换一种问法：“您是想让我们把现有产品做得更便捷一点（体验更好一点），还是增加更多功能？” 你可能就会得到不同的答案。
产品经理时时刻刻面对着权衡：是优化现有功能，还是搞点创新加点新东西？
要找到答案，就要先搞清楚——“哪些功能是重要的？我们现在的弱项在哪儿？”
Anthony UIIwick 曾在他的文章 Turning Customer Input into Innovation 中提出了“机遇程式”，综合考量了功能的重要性和满意度。
他首先让用户给“任务的重要性”和“现在对此的满意度”打分，然后算出对应功能的“机遇分数”。
机遇分数=重要性+（重要性-满意度）
比如用户认为“了解团队成员最近的工作进度”这个功能的重要性为8分，而目前他对此的满意度是6分，那该功能的“机遇分数”就是10分。
以此类推算出其他功能的机遇分数，然后再排序，即可知道功能的优先级安排。
产品经理会面临来自各方的需求声音，从用户到同事，甚至还有自己。这些声音会说，
“测试数据目前看起来不错”
“加这个功能很容易啊”，
“这个功能不做，这个用户就会流失了”，
“可以把这个功能做成让用户可选啊”
……
但需要记住的是，“伟大的产品不是一堆相关性不大的有用功能集合，而是一个具有内聚力的有机体”。在做出决策前，需要时刻记得产品的目标和大方向，对一些干扰性的需求明确说“不”。
什么样的新功能可以开发？
准备新功能前，好好问自己以下几个问题：
1 这个功能是否符合自己的“愿景”？
你有什么别人所没有的信念？对现存的问题，你认为该如何解决？很多人都可以做统计数据，或者找焦点小组，但“信念”是个主观的事情，是没有对错的。
比如苹果曾经在“上网本”大火的时候拒绝开发这种款式，即使当时的分析师都建议这么做；
开发者 Garrett Dimon 拒绝往他的“任务跟踪器”中添加“暂停状态”，就因为他不认为这是管理任务的正确方式。
“愿景”更偏向“艺术”层面，而非“科学”，是单纯需要你去相信的事情。
2 五年后这个功能还重要吗？
有的功能去年还火着，今年就销声匿迹了。生命最好的年华，不用紧随“时尚”，专注在重要且有意义的事情上。
3 是否每个人都能从中获益？
如果你最近常常从用户那里听到一些需求，你可能会产生一些认知偏差——自然认为这个功能非常重要。但这些人可能占不到你所有用户的0.0001%，如果不二次调研就凭此增加新功能，其实是一种懒惰的决策。
4 它是否能优化或者补足现有的工作流？
如果功能是优化现有工作流，那衡量指标便是用户的满意度，或者完成相应任务的时间（是否缩短），或者对人工客服的需求度（是否减少）。
如果功能是补足现有的工作流，那衡量指标是流量是否有增加？
5 该功能能否带来更多收入？
这一条不多说，毕竟在做生意，不是慈善。
————
尤其是当一个功能的使用率徘徊在10%以下的时候，你必须做出决定了——要么砍掉它，要么改进它。
清楚你想要什么，你的产品要成长为什么样子，时刻记住你的产品愿景（在这背后沉淀的是你对这个世界运行模式的思考和你的信念），然后才能果断地做出决策。
我们没有生活在平行世界中，选择一样东西通常意味着放弃其他的，但如果你清楚想要的，便不会对舍弃的抱有遗憾。
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